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請教教我,女僕大人 – 女僕咖啡廳是什麼?

大家好,我是「在台是女王 在日是女僕」的 Jill,大家叫我包包就好了,源氏名是はるみ,先前在於自己的頁面裡(在台為女王 在日為女僕)有談到打工渡假之女僕篇的內容中反應非常的熱烈,可能是對於女僕的迷思有非常多種,首先就先為大家來解開女僕的歷史吧!(。•ㅅ•。)♡ 「歡迎回家,主人/大小姐」這耳熟的說詞,很常出現在秋葉原或者是動漫裡,請問這是什麼呢?請大家不要誤會,這不是AV,更不是風俗…這是女僕咖啡廳的歸宅(入店)時,女僕所要說的女僕用語,一般的店面是歡迎光臨,在女僕咖啡廳則是「歡迎回家,主人/大小姐」,若要離開店面時是「路上小心」,主要是以主人/大小姐回家與出門的一個概念。 大家知道嗎?其實女僕咖啡廳是起源於1990年後半Tokyo Character show的人氣遊戲,所特別開立的限定活動,真正成立時是在2001年於秋葉原誕生的「cure maid cafe」,只是在現在被視為理所當然的「歡迎回家,主人/大小姐」用語,當時其實是不存在的,起源是於2002年在名古屋的第一號女僕店「ms melody」開始說起的。而現在很常說的「萌(萌え)」的用語其實是2005年時所進入的十大流行用語,是由「@home」帶起流行的。 一開始的女僕咖啡廳開始發展至現在的萌產業,萌產業包含居酒居、按摩、導遊…等服務,都有女服務生穿著女僕服提供服務。目前已延伸至穿特別的服裝都為萌產業,但必須要有萌(萌え)的元素,主要客戶群為男性為主。 萌(萌え)的元素又是什麼呢?一開始萌在日本意思為草木の芽が出る(發芽之意),而在異文化(日本御宅族和動漫愛好者)當中,是來形容自己喜歡的事物,不論是對女性、男性、動物到甚至非生物(例:二次元)。因此「萌」(萌え)現在也可以用來形容可愛的女生和男生等。 此外另延伸了類似的服務,但主要客戶群為女性,也就是改由男性服務員服務的店家,第一家則為於2006年,在東京池袋開設第一家執事咖啡廳「執事喫茶Swallowtail」,同年,於澀谷也成立以外國人為賣點的執事店「外國人執事喫茶店」,以及由女生裝扮成男生的男裝店或男生裝扮成女生的女裝店。 封面圖片來源:http://blog.hangame.co.jp/B0000567558/article/40816107/   |文章 PRODUCER:在台為女王 在日為女僕 |延伸閱讀 :痞客邦BLOG wordpress BLOG 歡迎歸宅❤ 包包 在台為女王 在日為女僕 的女僕生活 お帰りなさいませ~ご主人様、お嬢様❤ 目前主要寫女性向主題餐廳的介紹以及推動女僕文化,在這異文化世界中,有著許多奇幻旅程。...

所以我轉職到了Google Japan

平均來講, Google 的一個職缺會收到250到1000份履歷表, 這就是第一個門檻, 換句話說, 你要有能力在1000人裡凸顯而出, 才有機會拿到面試的機會。...

吉日媒體集團

台港市場的專家 – 吉日媒體集團訪談

最近幾年日本開始很注重入境旅遊(inbound travel)產業, 吸引了許多網路新創公司進來提供旅遊方面的服務。這次訪問到的吉日媒體集團是裡面的先行者,除了在Facebook上有超過50萬粉絲的粉絲頁之外, 公司的業務也延伸到許多實體的服務。 更特別的是, 吉日是一個只集注在繁體中文市場的公司。 這個商業的角度讓我們非常有興趣, 也很幸運的有機會來到吉日集團的代代木辦公室,訪問了代表吉田皓一先生。 代表取締役和繁體中文的淵源 吉田皓一先生曾經在日本的防衛大学校 (相當於台灣綜合海陸空軍的軍官學校)就學期間學習過繁體中文, 對不同的中文市場有很深的了解和興趣。 之後畢業於慶應大學, 到朝日電視就職的時候一直想找機會活用自己的中文能力。 但是日本電視圈裡完全沒有中文市場的業務, 過了幾年就決定轉職到了一家日本貿易公司擔任中國市場的業務,也有機會在上海常駐一年。 2013年時再自己創業, 開創了吉日媒體集團。 策略性的開拓繁體中文市場 繁體中文市場(港台)的特性在於訪問日本的人口比例跟重複訪問率很高。 也因此港台的入境旅客人數比較穩定, 不容易受到政治/經濟或是天災原因的影響。 也因為這個原因,港台的個人旅行比例也是最高, 會去一般觀光客不常去的地方。 吉日在繁體中文市場深耕, 除了樂吃購系列的網路服務之外也有和許多企業合辦的實體活動, 譬如和北海道日本火腿鬥士隊的合作, 企劃包含到札幌巨蛋看球賽的主題旅遊, 也辦過與陽岱剛選手的個人對談。甚至最近在台北東區成立了吉日的Michi Cafe, 直接把日本相關的產品訊息帶到台灣當地, 給在台灣的潛在日本旅客一個新的體驗。 再加上電視和出版業的經驗, 吉日集團可以帶給想要切入台灣市場的日本企業一個全角度(Omni-channel)的曝光方式, 創造吉日集團特有的優勢。 日本旅遊市場的加熱和吉日之後的戰略 近年日本政黨輪替, 對於振興日本經濟有許多的注力, 其中也對日本的入境旅遊市場非常重視。 再加上2020年的東京奧運, 許多地方政府和日本企業已經開始放進了很多資源。 整個日本旅遊市場的活絡對吉日是一個很大的機會, 但是吉田先生明說了他不會改變公司的方向。 他相信繁體中文市場還有很多可以深耕的潛力。 除了旅遊之外,商業或是投資方面的機會也會增加。 吉日會繼續以繁體中文市場為軸心去擴張事業。 因為自己懂得中文, 才能真的了解當地人材的重要性 也因為對繁體中文市場的重視, 吉日也是特別重視懂得繁體中文的員工。 現在在台灣大阪東京的辦公室的員工有7成是台灣人 (和一位香港人)。 接下來也會希望保持一樣的比例擴張人力。 不只是文章編輯或是事務類的工作,...

日本募資平台介紹 「クラウドファンディング(Crowdfunding)」

台灣要找日本工作,找日本人力仲介。台灣新創要找日本消費者,可以透過日本的群眾募資。而相信大家對於「群眾募資」不陌生,對於小型企業或新創公司來說,初期的資金取得為主要的難題。而新興的群眾募資也就是借用群眾的捐款的力量去達成目標。透過網路媒體與社群媒體的宣傳等,目前這種新興的募資平台正在蓬勃發展。耳熟能詳的群眾募資大概有美國的kickstarter,indiegogo以及台灣的FlyingV和貝殼放大等等。那麼日本的群眾募資平台有哪些?以及在日本群眾募資是否為盛行?如何在日本做群眾募資?將在本篇有初步的介紹。 日本的群眾募資稱為「クラウドファンディング(Crowdfunding)」。日本在2011年開始引進群眾募資,並且在2014年配合安倍內閣的政策為促進群眾募資發展,放寬與改正金融商品交易法相關法規的而更加靈活運用。其中第一個日本的募資平台為「READYFOR」,而比READYFOR慢兩個月出來的「CAMPFIRE」則為目前日本第一大的募資平台。 日本募資平台到底熱不熱門? 根據crowdsourcing.org的資料,群眾募資的市場規模為大約是2013年5,100億円、2014年1兆4000億円左右。而其中日本的市場規模在2013年約6億円左右。日本市場與海外市場相比相對來說是相當小規模,但從下圖可以看到從2012年7月至2016年7月,以月份計算的日本各個平台的累計支援金額為1億日圓到70億日圓的爆發性成長。其中以CAMPFIRE,READYFOR,Makuake為最主要的三大平台並且佔了總募資金額的50%以上。 其中,以2016年7月的累計金額來計算,大餅圖如下。以百分比計算的話,前三位分別為ReadyFor,Makuake,CAMPFIRE。總計這三家的募資平台佔了超過50%的累計募資金額。 目前平台上募資的最高金額為將近一億日圓的專案 截至2016年7月為止,在日本的募資平台累積到最高的募資金額如下。最高金額為逼近一億日圓的日本動漫,而在2015年之中,其中最高為也是在Makuake累計到將近3600萬的動畫。 另外,在日本的籌措資金主要分成兩種方式,一種是達到目標金額時可以獲得籌措資金稱為「達成時実行型(All or Nothing型)」和沒有達成目標金額也可以獲得籌措資金的「実行確約型」。在日本比較大的募資平台多以「達成時実行型(All or Nothing型)」為主。另一方面,在平台上發起募資專案的一方稱為「起案者」或「実行者」等,而對專案進行資金提供者稱為「パトロン(patron)」或「支援者」等。根據對資金提拱者的回饋方式,主要為以下三大類型。 - 單純贊助沒有金錢的回饋的「捐贈型」(日語:寄付型) - 相對有金錢的回饋「投資型」,其中投資型又可以分為基金與股票投資或是融資型。 - 依據專案內容而提供相當的權利或產品「購入型」 日本募資的主要平台 依據平台的不同,籌措資金的方式跟對資金提供者的回饋方式有所不同,接下來介紹幾個主要的平台。 CAMPFIRE   日本最大級的募資平台,手續費由原本的20%在2016年2月大幅下降為5%,成為日本國內手續費最便宜的募資平台。主要為音楽、書籍・漫畫、藝術、電影、產品等種類為主要的募資項目,募資方式有All or nothing和All-in兩種。 READYFOR 日本第一個募資平台,從平台創立至今約有4,200件以上的專案募集資金。目前累計有23億日圓以上的購入型募資平台。主要募資項目有社會貢獻相關與國際支援相關。募資方式為All or nothing。 Makuake 由CYBER AGENT(サイバーエージェント・クラウドファンディング)所經營的「Makuake」。不論各種類型只要是嶄新的發想即可刊登,利用電子報做商品介紹並在新宿伊勢丹有展示場,也屬於日本前幾大的募資平台。募資方式為All or nothing或是実行確約型。 日本募資平台的比較表 最後整理目前日本主要幾個募資平台的各項科目比較表。除了選擇知名的募資平台,還要依據產品特性與目標客群等等去選擇最適合的平台才會有最好的效果。希望有越來越多的台灣新創來日本市場,我們除了support大家來找工作、接下來也要support新創進日本市場。如果對日本群眾募資有興趣、問題的,可以接洽我們。你,準備好在日本募資了嗎? (Reference:foundplanner,a-port,大阪府法規宣告,Wikipedia,2015募資排名ferret.)  ...

「求職天眼通」的下一步可以是「到日本工作」

大家有聽過「求職天眼通」嗎? 是個前陣子 (2016年 6 月) 在台灣的新聞。 有個 (台灣) 神人工程師覺得台灣人力銀行的職缺沒有留言功能,求職者沒有辦法知道職缺的好壞,所以甘脆自己開發一個免費給大家用,而且把開發的內容都放在github,還開了一個「求職天眼通」的facebook粉絲頁,專門討論台灣的求職現況,吸引很多媒體報導。 裡面討論有個問題是為什麼人力銀行當初沒有設定「留言功能」? 討論的要點是,因為留言功能「不能賺錢」。企業的目的是賺錢,如果人力銀行增加留言功能不能多獲取利益,那自然沒什麼動機增加這個功能。 那,有沒有可能這個職缺的留言功能是可以多賺錢的? 今天要介紹一家叫VORKERS的日本新創 (之前也有介紹),是靠「求職者的留言」賺錢,而這家公司也正在徵人 (參考文章下方),有興趣的人或許可以來日本工作,學習他們的商業模式後,回台灣做一個。(也可以看完文章直接在台灣做)   VORKERS = Voice of wOKRERS Vorkers的創立者叫增井慎二郎 (Masui Shinjiro)。他原本是在PASONA (有點算是日本的104人力銀行)工作,當時他也是覺得市場上可以看到很多公司徵人的資訊,但是這些資訊大部分都是企業自己提供、有些甚至是企業付錢請人家幫忙宣傳的,一般的求職者很難透過這些資訊了解公司實際的狀況,所以他創了VORKERS這個平台,VORKERS是Voice of wORKERS的意思,他們致力於提供員工真實的聲音(訊息)。 VORKERS平台的運作方式是,求職者可以用匿名的方式針對自己過去曾經就職或者現在就職的公司留言,留完言之後,可以看求職者對其他公司的評價。反過來解釋,你到VORKERS來找某間公司的評價時,自己要先貢獻一些資訊,才有辦法看其他人的留言。VORKERS運用這個機制來持續評價資訊的提供。 而且評價涵蓋的內容很廣,包括10個分類: - 公司文化 - (留言者) 當初進公司的理由 跟進公司後的差異 - 女性的就職環境 (日本獨有) - 成長環境 - 企業分析 (在業界裡) - 年收、薪資制度 - 人事評價制度 - work life balance (加班多寡) - 離職原因 - 給公司管理層的建議 因為是匿名,(而且日本人很認真寫),所以資訊很有參考價值,尤其很多人都在懷疑日本企業的薪資到底是多少時,到這個網站看最準。   重點來了,怎麼賺錢? 連結人力仲介 VORKERS的賺錢方式是這樣設計的。根據上面的說明,求職者到VORKERS平台來看評價留言時,要先自己貢獻一些資訊,但是如果你懶得寫,VORKERS 也有「付費會員」,就是說只要付錢,就可以直接看所有的評價留言,費率是1000日幣/一個月。但其實真正會付費看資訊的人,其實是少之又少,所以這不是主要的收益來源。 第二個收費設計是,如果你不想付費,你也懶得寫留言或者是你沒有留言可以寫(沒有工作經驗),你還可以選擇登入與 就職 / 轉職履歷,VORKERS跟人力仲介合作、幫忙吸引求職者登入這些人力仲介的網站,按成功登入的履歷數來收費,一個轉職(有工作經驗)的履歷登入,收費是5000日幣;一個就職(沒有工作經驗)的履歷登入,收費是1000日幣。這是VORKERS主要的收益來源,目前VORKERS的收入是一個月3000萬日幣左右。(2014年資料) 這個設計可以運作的原因是,原本會來看VORKERS網站的人都半是正在找工作或者是考慮轉職的人,所以登入履歷某種程度抵抗比較小、對有些人來說甚至是方便的服務; 而對人力仲介來說,透過VORKERS,可以讓他們接觸到真正有意願找工作的人,而不是亂槍打鳥。   120萬名登錄使用者,每天增加1700人 VORKERS 是2007年成立,成立第一年的登錄使用者只有數百名,但到今年已經有120萬個使用者登錄,以每天增加1700名使用者的速度在成長,關於企業的評價留言已經有了270萬件。 VORKERS的擴張方向也很簡單,一方面增加登錄使用者,一方向開發企業用戶。增加使用者方面,著重於進一步改善使用者介面,還有增加新畢業生的使用率。(目前登錄者68%是有工作經驗者,學生只有32%); 開發企業用戶方面,除了在目前的商業模式之上繼續開發人力仲介的客戶、了解目前人力仲介客戶的問題、需求之外,同時也開發其他企業客戶,在網站上提供廣告服務。   看到這邊,大概可以了解留言功能也有辦法賺錢的模式。但是真正要把一個服務做成一個...

傳統日本企業的不傳統 – 豐田汽車導入「在家工作」制度

最近觀察日本企業有一個感覺,引導日本變革的,似乎不是新創公司,反而是一些日本的大企業。就連新創業界來說,日本的主要資金來源也是來自大企業的投資,是跟其他國家很不一樣的地方。(請看Corporate Venture is the King in Japan)。 為什麼呢? 或許因為日本優秀的人才大部分還是在大企業上班; 或許只是因為媒體都報導大企業,不報導小家公司的創新; 也或許是日本的新創公司原本就不多。 (最近看了快思慢想這本書,所以不能太斷言自己想的東西,或許只是我腦裡系統一在作怪) 今天介紹一個最近的例子。   豐田汽車 8月實施員工「在家工作」制度 大家記不記得幾年前Yahoo取消了員工「在家工作」福利引起的喧然大波? 這個「在家工作」的話題終於跑到日本來了。這次帶頭的是日本最大車廠TOYOTA,從今年8月開始,TOYOTA所有的總合職社員 (25000人,包括人事、會計、業務、研發,不包括契約社員、工廠勤務的社員) 都可以在家工作,一個禮拜只要到公司2個小時,其他時間都可以在家裡工作。 現在已經導入「在宅勤務」(home office) 的日本企業不是沒有,但是大部分都只是針對部分員工,而且可以在家工作的時間也有所限制,沒有像 TOYOTA一樣全公司的 (辦公室) 員工都可以申請,而且時間幾乎沒有限制 (一個禮拜只要到公司2個小時) 的企業。 TOYOTA為什麼要這麼作呢?   「留住人才」更勝「改善效率」 之前 Yahoo 取消在家工作的福利,主要的討論都在於「效率」,員工一起在公司工作可以加強溝通。又例如像Dell也推行在家工作的制度,2020年要達到50%的員工在家工作的目標,如此一來可以減少辦公室所需要的空間 (1年可以省1200萬美金),員工也可以減少通勤時間,同樣是經營效率的討論。 TOYOTA (或說是日本企業) 導入在家工作制度,有個比較不一樣的議題 : 育兒跟介護的需求。TOYOTA 配合日本政府政策,在2020年前要將女性的管理職人數增加三倍,為了這一個目標,所以第一個要做的就是防止女性因育兒而離職的狀況。「在家工作」的制度就是防止的對策之一,不僅女性可以利用這個制度在家邊工作、邊帶小孩; 男性也同樣可以輪流在家工作、幫忙分擔育兒的工作。 另一個原因是,在家「介護」(照顧年老爸母) 的需求也越來越多,如果不施行在家工作的制度,TOYOTA也會因此失去許多人才。根據日本政府的統計,目前日本每年有約10萬人,因為介護而離職或轉職。日本人口老化嚴重,需要在家介護的人也勢必再增加,在家工作的制度變成「不得不的福利」。   羅馬不是一天造成的,「循序漸進」的執行 為什麼TOYOTA能這麼作? 在家工作員工不會偷懶嗎? 它是不怕資料外洩嗎? 在其他國家執行都會有這種擔心了,更何況是在日本。如果你在日本工作的經驗,多少可以感受到這種變革在日本有多難推動,隨便在公司提一個小改變,可能就被先輩、上司challenge到爆了。 那TOYOTA會什麼敢這麼做了? 答案是羅馬不是一天造成的。 TOYOTA是採階段式的執行,一開始只有以育兒階段的員工為對象,而且在算在家工作,每天至少還是要到公司4個小時; 執行一段時間沒有太大問題之後,在去年的4月,再將對象擴大到只要有1歲以下嬰的員工都可以在家工作,而且一個禮拜只要到公司2個小時即可,最後才變成所有的員工都適用,階段式的作法也很符合豐田式改善的風格。 另外,對於資料外洩,TOYOTA也有防簽措施,將員工的資料集中到雲端硬磁管理,而不儲存在員工的電腦,如此一來可以減低電腦不見的風險。   TOYOTA帶頭的兩個意義 由 TOYOTA 帶頭來導入在家工作的制度,有兩個代表性的意義。 一是,日本汽車產業甚至是部分的製造業的制度都是跟著 TOYOTA 在走,像是每年的暑假什麼時候放,一定都會參考TOYOTA的日曆; 每年「春鬥」(工會工資談判),大家也都是參考TOYOTA 薪資的漲幅、bonus的多寡,來評估自己公司的談判; 這次TOYOTA帶頭導入在家工作制度,期待其他企業也會跟進。 二是,TOYOTA 的生產系統、作業模式上的管理不僅是日本企業,在世界也是標竿企業。這次TOYOTA導入在家工作的制度,大家也期待 TOYOTA...

「北上日本工作」跟「南向政策」的連結

這篇文章想要聊「來日本」跟「政府南向政策」可以有什麼連結。適合給想到日本工作生活、又覺得該去成長快速的東協市場發展的讀者當整體規劃參考。 總共會講三件事情。首先,第一件事是來日本台灣人數的定期報告; 第二件事是來日本東協市場人口的趨勢; 第三件事是介紹一家支援留學的的日本新創。   來日台灣人數穩定成長 打工度假、留學、工作成長幅度最高 日本政府每半年會公佈在日本外籍人士人數的最新統計數據。針對人數最多的國家 (China、Korea、Philippine、Brazil) 會公佈更詳細的人口組成,例如年齡分佈、所在地分佈、簽證類別分佈等。 台灣雖然人數排第9,但也有公佈詳細的人口組成。WIJ定期整理這些數據,更新台灣人來日本的趨勢 (請看2014年、2015年前半),這裡根據到2015年12月底為止的統計做一個小更新。 這個更新不是文章的重點,近年台灣到日本人數增加不是新鮮事 (可參考這裡),如果你想來,也可以參考這些文章。只是這邊是提供想來日本發展的人不同角度看來日本的選項,以及來日本之後的可能發展,所以先帶一下「來日本工作生活」台灣人的現況。 在日東協人數快速增加 潛在來日「內需市場」商機 第二件事是,最近政府有提到「南下政策」,看到臉書很多人在討論,我們在整理台灣數據時,也順便整理在日本的東協人口 (請參照下面) 簡單的說明是,東協國家到日本的人數快速成長,其中以越南、印尼、緬甸、柬埔寨最明顯。其中拿成長幅度最大的越南來細看 (右邊的表),以簽證的類別來分,裡面以留學為目的來日本的人數最多; 接下來是技能實習跟工作,基本上都是年成長率超過50%的速度增加。 以留學來說,這個成長的趨勢會持續下去,原因之一是日本政府設定在2020年前,要將每年到日本留學的外籍學生增加到30萬人(目前是24萬左右); 另外,越南政府在今年3月宣佈日文將是小學教授的第一外語,所以對未來學習日文,日後到日本留學的人數成長是推波助瀾。 這個整理在說東協國家的「來日本」需求會持續增加,需求自然意味著商機所在,這也是第三件事要介紹一家日本新創的原因。 日本留學線上代辦平台ST Booking  創始團隊運用台灣經驗 ST Booking 就是看到這波東協市場「來日本」的商機成立的日本新創,主要做的是支援外籍學生到日本留學的網站。 ST Booking要解決的問題是簡化日本學校跟日本留學生之間媒合的過程。有試過到國外留學、遊學的人大概可以知道,找學校大部分都會透過代辦幫忙詢問學校的資訊,ST Booking 讓你可以直接在網站上搜尋日本留學資訊、並且跟學校直接聯絡,不用再透過代辦。非常簡單的概念。 目前ST Booking跟60所日本語言學校/專門學校簽約,以及跟海外1100家以上的代辦合作,一開始是採取B2B(代辦)、B2C(直接在網站招生) 並行的營運方式; 收入來源也很簡單,從學校端收取15%-25%的手續費。今年上半季獲得了BEENEXT的種子輪投資,獲得的資金主要會用在建立新的服務、加強品牌知名度跟擴張在東南亞的留學代辦網絡,未來也計劃支援外籍學生在日本的就職。 這個ST Booking跟台灣又有什麼關聯? 答案是網站的創始創始團隊除了CEO之外,其他創始成員都是來自台灣,而成員的背景過去就是在台灣經營支援海外學校在台灣、越南、泰國招生的事業。ST Booking目前經營的主要know-how (推測) 來自於這些成員過去在台灣及其他市場的經驗跟建立的網絡,所以目前ST Booking 的辦公室也分別在東京跟台北兩地。 ST Booking 是結合台灣對日本市場的know-how(留學),針對東協市場需求構成新創事業的例子。     「南向政策」的大意是,東協現在是個成長快速的市場 (對製造業來說是個人力市場),對服務業或者是很多新創來說是內需市場。所以第一要趕快去; 第二,用台灣有的既有的技術/經驗/優勢 (除了跟當地比,還有跟其他國家比),去解決當地市場的問題。 如果你到日本來生活工作了,並不代表你的發展只能著重日本市場,還可以運用對日本的知識 (台灣對日本的了解在很多方面是領先全球,例如旅遊) 來發展對其他區域的商業模式,上面的留學平台是一個例子。有時「北上」,也可以配合「南下」政策。 (資料來源: The Bridge, 日本法務省, photo via bookgrl)...

從公賣局到全球Top3的國際菸商Japan Tobacco

日本企業case study,是要study什麼呢? 是這樣的。在日本工作一段時間,覺得整體而言,在日本企業工作效率不高、不創新,但是同時又覺得為什麼日本可以在世界的商業舞台占有一席之地。尤其講到國際化這個部分,平均來說日本人的語言能力不強,對異文化的接受程度似乎也不高,但是日本國際化的公司卻不在少數。 所以,日本企業case study是想看看「似乎工作效率不高,加上很像不怎麼創新」的日本企業靠什麼在跟人家競爭、又是怎麼跨出國際的。另外,在文章最後也會順便寫一下研究企業的徵才資訊,有興趣的人可以參考、應徵,幫忙滲透到公司裡多了解一下。 大家於菸酒公賣局的印象是什麼? (不知道菸酒公賣局的..問題換成「大家對國營企業的印象是什麼?」) 這次介紹的日本企業是登上Nikkei Business封面的Japan Tobacco (JT) (日本菸草)。 JT以前就是日本的菸酒公賣局 (日本専販会社),1985年日本推行國營企業民營化,除了JT之外,包括JR、NTT、日本郵政都從那時開始走向民營化。但是在這些之中,JT被認為是轉型最成功的「企業」。JT在1985年之前的海外營收幾乎是零,但今天(2015年),JT 58%的營收來自於海外,營業利益海外更是占了61%,而且是目前世界第三大菸商 (僅次於Philip Morris跟Britih American Tobacco),過去5年在東証一部的股價漲了快三倍。 從完全本土的菸酒公賣局變成一家營收6成來自海外的「國際企業」,想問的第一個問題是「怎麼做到的?」   培養內部M&A團隊 長期規劃購併、加速成長 JT從民營化開始就一直有一個明確的方向,就是把M&A作為成長的策略之一,所以一開始就培養自己的M&A團隊,在M&A的過程,儘量讓內部的團隊操刀,包括選定購併的標的、到購併完後的營運等。在1992年,JT做了第一次的海外企業購併,花了10億日幣買下了英國的Manchester Tobacco,透過這次購併,讓JT有M&A的經驗,幫助推動之後更大購併的案件。 在1999年,JT花了9400億日幣,買下美國的R.J. Reynolds Tobacco (RJR)以及旗下的包括Winston、Camel等品牌的海外事業,是JT第一宗大筆的購併案。但當時不被外界看好,媒體一面倒批評JT的購併案,說JT「海外經驗不足」、「國營企業體質」、「夕陽產業走下坡」,購併消息宣佈的當天,JT的股價跌了5萬日幣。但之後回頭看,RJR的購併是JT推廣海外市場最重要的投資。 2007年,JT又花了2兆2500億日幣買下了英國的Gallaher,是日本企業史上最大金融的購併案,而且這次的購併JT只有在最後手續的部分請外部的投資銀行處理,其他全是由內部的M&A團隊經手。最近(2016年),JT又花了6000億日幣,買下最近在日本竄出的美國品牌Natural America Spirit。 M&A甚至已經變成JT企業文化的一部分,官方網站還有專頁說明JT的M&A策略; JT的副社長 新貝 康司 也以JT的M&A為題出書,是日本企業購併海外企業時的指標公司。   成立JT International 讓海外團隊推廣海外市場 除了M&A之外,JT 成為「國際企業」做的第二件事是讓海外的團隊負責推廣海外的市場。 具體來說,1999年在買下美國RJR的海外事業之後,同時成立了JTI (Japan Tobacco International)。JTI以RJR為主體,專門負責JT日本及中國以外的市場 (總計 120個國家、區域),在JTI底下(而不是JT)才再分成亞洲、歐洲等各個地區的事業群,各個國家的品牌投資或行銷活動主要還是授權給當地市場的團隊負責,JTI主要負責海外市場全體的策略管理還有歐洲地區的事業。 JTI不僅擁有業務、行銷部門,也有自己的商品開發、人事、財務,而2007年買下的英國Gallaher也進一步強化JTI的組織及在JT海外市場的機能,充分獲得JT日本的授權,而且JTI從2010年起來的5年,幫助中歐市場的販賣數量成長25%,在JT整個集團裡的存在感越來越明顯。 JTI 現在也變成JT 培育人才的重要據點。目前JTI的總部 (在瑞士) 總共有1000多名左右的員工,其實就包括了100名左右,從日本JT外派來的員工。JTI底下散佈在各個地區的事業群裡,也有180名從日本JT外派的員工或管理階層。對JT來說,JTI 的海外據點等於是讓培養員工國際視野、累積海外經驗的人才培育中心。   所有動力來自於「不想輸給民間企業」 購併、國際化,透過這兩件事,讓JT從一家菸酒公賣局變成世界第三大國際菸商。雖然知道JT怎麼做的了,但是你可能還是會好奇,那當時是誰在JT裡面、這麼聰明知道要這麼做; 或者,是什麼動力讓他們想到要去做這些事? 最精彩的就是Nikkei Business 對目前JT的社長 小泉光臣的專訪,裡面問的第一個問題就是「日本公賣局民營化到 現在過了30年,你認為推廣國際化跟事業多角化的原動力是什麼?」 小泉光臣回答「主要的原動力來自於不想輸給民間企業的危機感。」 小泉光臣是JT民營化5年前(還是公賣局時) 進入公司的,當時在公賣局工作對民間企業有一種複雜的情感。因為當時大家都覺得公賣局很落伍、用顏色來比喻就像是灰色;反之大家覺得民間企業像是彩色。當時在公賣局工作年輕一輩的員工都以不輸給民間企業為目標。 但是因為日本國內的市場一直在縮小,如果不往海外走或者是事業多角化,那JT勢必沒有辦法超越民間企業,在JT工作的員工也永遠沒有辦法跳脫輸民間企業一截的複雜情感。這樣的危機感是最開始推著公司每個員工積極從事國際化的原動力。 Japan Tobacco求職資訊 公司地點:...