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從公賣局到全球Top3的國際菸商Japan Tobacco

日本企業case study,是要study什麼呢? 是這樣的。在日本工作一段時間,覺得整體而言,在日本企業工作效率不高、不創新,但是同時又覺得為什麼日本可以在世界的商業舞台占有一席之地。尤其講到國際化這個部分,平均來說日本人的語言能力不強,對異文化的接受程度似乎也不高,但是日本國際化的公司卻不在少數。 所以,日本企業case study是想看看「似乎工作效率不高,加上很像不怎麼創新」的日本企業靠什麼在跟人家競爭、又是怎麼跨出國際的。另外,在文章最後也會順便寫一下研究企業的徵才資訊,有興趣的人可以參考、應徵,幫忙滲透到公司裡多了解一下。 大家於菸酒公賣局的印象是什麼? (不知道菸酒公賣局的..問題換成「大家對國營企業的印象是什麼?」) 這次介紹的日本企業是登上Nikkei Business封面的Japan Tobacco (JT) (日本菸草)。 JT以前就是日本的菸酒公賣局 (日本専販会社),1985年日本推行國營企業民營化,除了JT之外,包括JR、NTT、日本郵政都從那時開始走向民營化。但是在這些之中,JT被認為是轉型最成功的「企業」。JT在1985年之前的海外營收幾乎是零,但今天(2015年),JT 58%的營收來自於海外,營業利益海外更是占了61%,而且是目前世界第三大菸商 (僅次於Philip Morris跟Britih American Tobacco),過去5年在東証一部的股價漲了快三倍。 從完全本土的菸酒公賣局變成一家營收6成來自海外的「國際企業」,想問的第一個問題是「怎麼做到的?」   培養內部M&A團隊 長期規劃購併、加速成長 JT從民營化開始就一直有一個明確的方向,就是把M&A作為成長的策略之一,所以一開始就培養自己的M&A團隊,在M&A的過程,儘量讓內部的團隊操刀,包括選定購併的標的、到購併完後的營運等。在1992年,JT做了第一次的海外企業購併,花了10億日幣買下了英國的Manchester Tobacco,透過這次購併,讓JT有M&A的經驗,幫助推動之後更大購併的案件。 在1999年,JT花了9400億日幣,買下美國的R.J. Reynolds Tobacco (RJR)以及旗下的包括Winston、Camel等品牌的海外事業,是JT第一宗大筆的購併案。但當時不被外界看好,媒體一面倒批評JT的購併案,說JT「海外經驗不足」、「國營企業體質」、「夕陽產業走下坡」,購併消息宣佈的當天,JT的股價跌了5萬日幣。但之後回頭看,RJR的購併是JT推廣海外市場最重要的投資。 2007年,JT又花了2兆2500億日幣買下了英國的Gallaher,是日本企業史上最大金融的購併案,而且這次的購併JT只有在最後手續的部分請外部的投資銀行處理,其他全是由內部的M&A團隊經手。最近(2016年),JT又花了6000億日幣,買下最近在日本竄出的美國品牌Natural America Spirit。 M&A甚至已經變成JT企業文化的一部分,官方網站還有專頁說明JT的M&A策略; JT的副社長 新貝 康司 也以JT的M&A為題出書,是日本企業購併海外企業時的指標公司。   成立JT International 讓海外團隊推廣海外市場 除了M&A之外,JT 成為「國際企業」做的第二件事是讓海外的團隊負責推廣海外的市場。 具體來說,1999年在買下美國RJR的海外事業之後,同時成立了JTI (Japan Tobacco International)。JTI以RJR為主體,專門負責JT日本及中國以外的市場 (總計 120個國家、區域),在JTI底下(而不是JT)才再分成亞洲、歐洲等各個地區的事業群,各個國家的品牌投資或行銷活動主要還是授權給當地市場的團隊負責,JTI主要負責海外市場全體的策略管理還有歐洲地區的事業。 JTI不僅擁有業務、行銷部門,也有自己的商品開發、人事、財務,而2007年買下的英國Gallaher也進一步強化JTI的組織及在JT海外市場的機能,充分獲得JT日本的授權,而且JTI從2010年起來的5年,幫助中歐市場的販賣數量成長25%,在JT整個集團裡的存在感越來越明顯。 JTI 現在也變成JT 培育人才的重要據點。目前JTI的總部 (在瑞士) 總共有1000多名左右的員工,其實就包括了100名左右,從日本JT外派來的員工。JTI底下散佈在各個地區的事業群裡,也有180名從日本JT外派的員工或管理階層。對JT來說,JTI 的海外據點等於是讓培養員工國際視野、累積海外經驗的人才培育中心。   所有動力來自於「不想輸給民間企業」 購併、國際化,透過這兩件事,讓JT從一家菸酒公賣局變成世界第三大國際菸商。雖然知道JT怎麼做的了,但是你可能還是會好奇,那當時是誰在JT裡面、這麼聰明知道要這麼做; 或者,是什麼動力讓他們想到要去做這些事? 最精彩的就是Nikkei Business 對目前JT的社長 小泉光臣的專訪,裡面問的第一個問題就是「日本公賣局民營化到 現在過了30年,你認為推廣國際化跟事業多角化的原動力是什麼?」 小泉光臣回答「主要的原動力來自於不想輸給民間企業的危機感。」 小泉光臣是JT民營化5年前(還是公賣局時) 進入公司的,當時在公賣局工作對民間企業有一種複雜的情感。因為當時大家都覺得公賣局很落伍、用顏色來比喻就像是灰色;反之大家覺得民間企業像是彩色。當時在公賣局工作年輕一輩的員工都以不輸給民間企業為目標。 但是因為日本國內的市場一直在縮小,如果不往海外走或者是事業多角化,那JT勢必沒有辦法超越民間企業,在JT工作的員工也永遠沒有辦法跳脫輸民間企業一截的複雜情感。這樣的危機感是最開始推著公司每個員工積極從事國際化的原動力。 Japan Tobacco求職資訊 公司地點:...

日本代官山「蔦屋書店」的商業模式

最近大家來東京玩的時候,我想其中一個必去的景點是位在代官山的「蔦屋書店」,號稱「全球最美20家書店」之一; 今年5月開始,在東京的另一個鬧區二子玉川又多了一個「蔦屋家電」,在網路上又是一陣瘋傳。 不僅在台灣有高人氣,蔦屋書店最近也成了日本媒體討論的話題企業之一。 蔦屋書店目前也捲入了一個社會爭議中: 圖書館經營。日本公立圖書館嘗試讓蔦屋書店利用他們企業經營的方式,來挽救圖書館利用低迷的狀況,但是社會評價兩極,也讓經營蔦屋書店的CCC (Culture Convenience Club) 集團成為了話題企業, 大家好奇它的商業模式,代官山的人潮雖然很多,但大家都去喝咖啡、逛街,真的有人在買書嗎? 另外關於新開幕的「蔦屋家電」,從「書店」跨足到「家電量販」,有辦法跟其他「爆買」的日本大型量販店競爭嗎? 最近的東洋經濟特別專訪了CCC的社長 (也是蔦屋書店的創辦人) 增田宗昭,談他對經營的看法。 先簡單介紹一下蔦屋書店。 蔦屋書店,是1983年由增田宗昭在大阪創立。當時他的想法就是想提供消費者一個「Life Style」,所以一開始蔦屋書店的特徵是一個可以同時購買「書、電影(錄影帶)、音樂」的書店,因為「書、電影、音樂」是當時年輕人生活中的主要娛樂,現在看來是再普通不過,但是當時是一個很前衛的概念,很多人沒有辦法接受。 在1985年,他隨即成立了CCC (Culture Convenience Club Co. Ltd),旗下除了蔦屋書店外,因為DVD的興起,增田宗昭又成立了「TSUTAYA」,把事業重心放在DVD租借上,後來TSUTAYA也成為了日本最大的DVD租借連鎖店。所以從那時日本人對TSUTAYA的認知就是DVD租借連鎖店。 但在2011年有了重大的改變。   DVD租借成長遇瓶頸 積極轉型代官山「蔦屋書店」開幕 2011年隨著網路上租借服務興起,增田宗昭覺得CCC的主要事業 - 實體的DVD租借市場 (TSUTAYA) 成長已經遇到了瓶頸。只是當時董事會遲遲不敢進行新事業的投資,所以增田宗昭決定執行MBO (Management Buy Out),花了700億日幣把所有股份買回,並從東証1部下市。理由在於他認為市場環境已經改變,如果不加速新事業的投資的話,TSUTAYA將會失去優勢,取消上市讓公司的經營度更自由。 當時增田宗昭在想一個問題是,日本的消費者買書都已經傾向在Amazon上買,要看影片也可以在網路上租片,那書店、DVD出租店還有存在的必要嗎? 如果要跟這些網站的店家競爭,TSUTAYA必須要提供顧客網路上所沒有的商品或服務才行; 另外,當時蔦屋書店和TSUTAYA的消費者大部分是年輕人,如果想要維持成長的話,勢必也要開發新的客群,當然這也必須透過新的商品才能回應新客群的訴求。 對增田宗昭來說,代官山的蔦屋書店就是這個問題的答案,也是他「新事業」的開端。雖然說是新事業,但其實只是回到增田宗昭在1983年成立第一家「蔦屋書店」時的最原點,提供一個生活的style、鎖定金字塔頂端的消費者,提供更舒適、休閒的氛圍,吸引大家到實體書店來。 增田宗昭認為只要來的消費者多、停留的夠久,自然買書的機會就增高,事實也證明了如此。目前代官山蔦屋書店一個月的營業額在1億日幣左右,代官山的地理位置不同於新宿、東京這些交通要點,一天只有3萬人左右的人潮,但一個人的消費金額是新宿、東京車站據點的倍數。   擴展「生活style提案」商業模式 「蔦屋家電」跨足家電量販業 2015年開幕的「蔦屋家電」其實是將代官山書店的概念再更發揚光大。這裡指的概念仍然是增田宗昭最一開始提供的「生活 style 提案」。 因為增田宗昭在家電業看到同樣的情形,目前日本有許多的大型量販店像是BIG CAMERA、YODOBASHI等,同時網路上也有像是AMAZON或是RAKUTEN的網站可以買到同樣的家電,而且在網路上的價格都還比量販店還便宜,很多消費者都是去量販店看完實品之後再回去AMAZON下單,量販店為了因應這樣的狀況,不惜給更多的折扣或者保證最低價的銷售手法,大家靠著更低的價格在競爭,變成了一個紅海市場。 增田宗昭觀察到這點,而認為「蔦屋家電」所要作的是,幫助顧客去透過這些家電營造他們生活的style,發揮他們「生活style提案」的能力。所以到了蔦屋家電去,消費者除了享受店裡的舒適氛圍外,他們也強調提供消費者對於家電購買、擺設、利用建議的服務,當作他們最大的賣點。 增田宗昭在他今年初出版的書「TSUTAYAの謎」中甚至提出「效率使人不幸福」的理論。他的觀點在於這些網路店家,過於追求「方便」、「低成本」的同時,忽略了消費如何帶給消費者生活上的「幸福感」,相對於「爆買」的家電量販店,他們更注重「生活提案」。來這個店逛,享受氣氛的同時,也教消費者如果購物、如何用這些產品創造生活。   聚焦「企劃力」、「管理力」 未來積極推出「生活企劃」型態店面 增田宗昭沒有想在「蔦屋家電」就停了下來,相反地,TSUTAYA目前在日本全國積極展店。接下來在東京的中目黑、埼玉的浦和、京都等地方,都要建立大型複合式的「蔦屋書店」,加速他們「生活企劃」商業模式的擴張。 增田宗昭認為他們把CCC的經營聚焦在兩個: 一個是「企劃力」,一個是「管理力」。 第一個企劃力是,就如同「代官山書店」、「二玉川子家電」的例子,TSUTAYA不斷地思考「生活 style 概念」、以各種不同的方式出現,並且細心去企劃每一種形式所關聯的店內擺設、合作的商店、販賣的商品、想要帶給消費者的「生活提案」。增田宗昭認為接下來的每一種展店對他們都是一種嘗試,每一家店都可以說是一個「R&D center」,透過不同的型式去了解什麼是消費者想要的,也透過這樣的方式去磨練整個組織的企劃力。 另一個相輔相成的經營優勢是「管理力」,這裡指的是對於「消費者資訊」的管理、分析、運用的能力。TSUTAYA也是「T-POINT」的經營公司。(T-POINT是異業合作的集點卡,目前T-POINT在日本全國有5000萬以上的持有者,可以集點的店家有40萬家以上,包括所有TSUTAYA經營的公司,family mart, Starbucks等) 透過T-POINT卡,TSUTAYA可以快速了解消費者的消費行為,進而企劃適合消費者的提案。 同時,這個技術也延伸到店鋪管理當中。以書店為例,現在在蔦屋書店的一本書,只要掃瞄一下馬上就知道這本書在全國的銷售狀況以及所在的這家店的銷售狀況,如果偏低的話,店長可以立刻思考是否需要改變擺設等,來幫助他們企劃更適合消費者的組合。 看完了「蔦屋書店」的經營,可能感覺雖然有一套,但其實也沒那麼創新? 因為幸福在台灣的你,早已經體驗過這種書店了。沒錯,就是「誠品」。台灣的誠品早在1989年成立,在日本網站上甚至流傳,代官山的蔦屋書店是以台灣的「誠品書店」為參考而構思出來的,很多日本人來台北玩的時候會特別去看一下。還有日本網友整理出誠品跟蔦屋書店的不同。 常常我們待在一個環境 (台灣) 太久,會把很多東西當作是理所當然,而感受不到在台灣很多東西是創新、具有競爭力的。出國來看之後才會發現原來台灣很多東西是可以讓國外借鏡,甚至是帶到國外發展成商業模式。 來日本玩的時候,你是不是也有發覺日本或者台灣獨特的商業模式? 歡迎留言跟我們分享下,我們可以在日本作追蹤報導!   (photo via 蔦屋家電, 參考資料: 日本經濟新聞,...

從藍海策略看日本企業的下一步

看日本的商業雜誌是蠻有趣的。 看久的感覺是,日本企業面臨的許多問題其實跟台灣很像。像是企業國際化的問題 (日本/台灣企業要怎麼從全球吸引優秀人才)、企業管理(日本/台灣企業的管理文化適不適用於管理外籍人才),或者整體的工作環境像是,加班(日本/台灣企業如何改變工作型態)、新創事業比例偏低 (日本/台灣怎麼鼓勵、培養新創事業)...

Wantedly – 日本成長最快速的social hiring platform

因為寫這個網站,介紹大家來日本工作的事情,所以對「找人」這個主題特別有興趣。剛好日本的「人力仲介」有幾家有趣的公司,之前介紹了RECRUIT跟BIZREACH,今天介紹第三家Wantedly,有人可以在這三家公司的其中一家工作,我會很羨慕。 Wantedly也是一家新創事業,說它是Linkedin又不太像,說它是人力仲介也不是,比BIZEACH更跳脫求職框架的Social recruiting platform。也有台灣的求職者透過這個平台(從台灣)找到日本的工作,大家可以參考一下! 照慣例,這邊按Wantedly 1) 想解決的問題 2) 提案的解決方案 3) 接下來的發展 /規模 4) 經營團隊 來介紹。   解決的問題:  「求職過程沒效率」、「徵才成本高」的日本人力市場 (以wantedly來看) 大家在找工作面試的時候 ,常常很難去了解應徵的公司是不是自己喜歡的。因為面試總會擔心自己的表現,也不太發問,怕影響面試結果,最後面試完後還是對公司、工作內容不了解、常常用薪資去判斷,進公司發現跟自己想像不一樣的狀況。 所以,wantedly 想要創造一個可以讓求職者更容易了解徵才公司的平台,到求職者到公司去拜訪時,沒有特別的面試職缺,透過「聊天」方式,讓求職者可以更了解企業,而且在這個平台的公司也不會(能)強調薪資,把重點放在公司的目標、主要的工作內容。 (最早期,wantedly其實想要建立一個「尋找團隊」的平台,讓想創業(或任何活動)的人可以找到「志同道合」的夥伴。wantedly的經營者一直很強調 "讓一群有「同感」的人共事" 的理念。下面是最一開始網站的儲型) *(我自己的角度來看) 在日本,通常公司要徵才大都透過人力仲介,但其實透過人力仲介找人的成本很高。一般來說透過人力仲介找人會被抽介紹人才年薪的30%,例如一個年薪700萬日幣的人進公司,要付30%*700=210萬日幣給人力仲介。 通常第一次聽到的人都會覺得「啥!? 也 太貴了吧?!」找一個人就要200萬,一年招50個人不就要花1億!? 對在日本的企業來說也是一樣,花在招募人才上面的成本相當高。 這是wantedly試著去解決的問題(之一),建立一個對企業來說成本低、使用便利、直接的求職平台,某種程度像是台灣的人力銀行 (以成本面來說),但企業跟求職者之間的互動更為透明、直接。   提出的方案: 低成本、操作便利、直接的求職平台 雖然用一句話說,Wantedly就像台灣的104人力銀行,但是新創事業在「執行」的作法跟細節上跟104有很大的不同 (特別注重user)。 1. 低成本: Wantedly是按月收費,一個月35,000日幣,期間可以接觸或招募的人數不受限制。比起一般人力仲介找一個人就要200萬日幣的成本來說,對小型(新創事業)公司來說,很有吸引力。而且wantedly還提供第一個月試用免費的服務,讓徵才企業使用了之後再決定是否付費。 2. 操作便利: 在Wantedly網站,徵才企業可以直接進人admin介面,登錄自己的公司,製作公司簡介、放職缺,動作快的話一、兩個小時就可以作出個儲型開始徵才,而且可以隨時更新資訊。不像一般透過人力仲介的方式,通常人力仲介還會到公司來拜訪,確認細節之後才把職缺登錄到網站上,要花2-3個禮拜的時間,要更改訊息的時候,要再用email跟人力仲介聯繫。相較起來,Wantedly的操作便利很多。 3. 直接(求職者<=>企業) 這其實是Wantedly最想強調的點。登錄Wantedly網站上的每一個企業的首頁,有一個「想去聊一下」(話を聞きにいきたい) 的按鍵,按下去,Wantedly就會幫你送個訊息給企業,然後企業就會來跟你接洽,安排「聊天」的時間。 而且在Wantedly上企業的員工本身也會登錄Wantedly,所以求職者也可以看到在企業裡工作的員工,甚至連結員工、私底下打聽一些消息。   未來計劃: 加速「個人網絡」的發展 Wantedly目前有10,000家企業登錄,每個月的使用者約100萬人。也在今年初向海外擴張,進軍印尼,推出了英語版跟印尼語版的app。今年6月也宣傳,從日本經濟新聞獲得1億日幣的投資。 接下來將要繼續增加使用者,目標是在日本達到1200萬的使用者。具體的方向有三個 1. Open: 擴張登錄企業 與企業共享API (Application Programming Interface),把 上面提到的「想去聊一下」的按紐介面分享給徵才企業,讓這些企業可以利用Wantedly的介面讓徵才的流程更簡便。 2. Sync: 加速「個人網絡」發展 雖然現在Wantedly整個網店的架構以徵才企業為主題,但是裡面有很多「個人網絡」的原素,像是求職者進去後可以編寫自己的經歷,也可以跟其他的求職者連結。 像之前介紹的,Wantedly原本是給想任何想找一個團隊的人 (有點像meetup,組一個社團的感覺)。而創辦人也一直很注重「個人網絡」的原素,甚過於目前的「企業徵才」。 所以接下來會加速「Sync」的發展,目前主要是聯絡、成立群組,之後還會加入可以共同作業一個「project」的功能。   經營團隊: 經歷高盛銀行、Facebook的女性創業家 Wantedly的創辦人是一位日本女生,叫仲 曉子(Naka Akiko),是個很特別的女生。畢業於京都大學,在大學的時候就跟同學一起創辦學校Free paper,還有成立一家網頁製作公司,專門服務在京都市區的中小企業。 大學畢業後,進了Goldman Sachs,一年半後辭掉工作,一開始經營了一個漫畫共享的網站...

破壞性創新理論大師Clayton Christensen 看日本企業競爭力

大家知道破壞性創新理論大師Clayton Christensen嗎? 如果不知道的話,或許他在TED的演講「你該怎麼衡量你的人生? (How will you measure your life?)」是一個認識他的好機會。Christensen是哈佛商學院的教授,而破壞性創新理論(Disruptive Innovations)是他眾多理論中最著名的一個,說明像是華碩如何藉由用較低階產品進入市場,最後將打敗Dell。 (詳細可以參考他來台灣時的演講精華,或買書) 聽完他的演講,常常會被他的理論跟他說故事的能力所吸引。而如果你又剛好對日本(企業)有興趣的話,這次Forbes Japan採訪了Clayton Christensen,談他對日本企業的競爭力跟日本的經營者發表一些看法。   怎麼看日本企業的競爭力? 日本企業(尤其是家電產業) 正漸漸失去競爭力。 從1950到1970年代,日本的成長動力主要就來自於「市場創新」(Market-creating innovations),透過這些創新,更多的消費者能夠購買或使用到過去他們沒有辦法接觸到的產品。例如,Nissan開發低成本的汽車,讓美國擁有汽車的家庭快速增加;另外,Sony開發平民價格的電器用品,連年輕人也可以購買; 還有Canon開發出低廉的影印機,讓全世界大部分的公司都能用合理的成本為自己的辦公室入手一台影印機,透過「破壞性創新」,創造出新的市場。 但是之後,日本只著重於「產品創新」(Performance-improving innovations),例如Toyota開發出Prius的油電混合車,產品本身來說是相當創新,但是當消費者買了Prius,自然就不會再需要買Camry或其他的車種。基本上,這種創新只取代了目前的產品,但卻不能創造出新的成長(或市場)。 另外,日本企業也著重於另一種創新,是「效率創新」(Efficiency innovations)。例如Toyota的just-in time system,縮短生產的時間、大量降低了公司的庫存跟相對應的成本。但這種創新並沒有辦法幫助企業的成長,同時還會減少雇用(就業)。   有沒有正在關注的日本創新企業? (Toyota是一個值得關注的企業) Toyota很積極地投資新一代的能源車,油電混合車之後,Toyota將重心放到氫燃料電池車的開發。以技術的觀點來看,這個創新的確是領先其他競爭的車廠。但是以「市場」的觀點來說,這並不是一個「創新」,因為鎖定的還是同一個市場(同一群消費者),雖然產品是新的,但這對成長並沒有太大的幫助。 如果Toyota能夠從「開發(目前沒有的)市場」的角度出發,例如鎖定「偏好電動車"車速不快"特性」的客群,像是在美國的郊區,有許多家裡有小孩(10-19歲)的家庭。如果Toyota可以開發像高爾夫球車大小的電動車,相信有很多父母(因為車速不高)會願意買給他們的小孩。這樣一來,電動車的開發就是一個「市場創新」(10-19歲原本不買車的族群),而不只是單純的「產品創新」。   Toyota是一家不錯的公司,(但若想要追求成長),Toyota必須要著重「市場創新」才行。   為了創新,(日本)經營者該怎麼做? 經營者在做創新的經營決定時,必須重視「理論」,而非「數據」。   因為數據只能看出過去的事情,若是公司必須由數據來證明市場是否有機會的話,常常會發生的就是公司內部「製造」出一堆能說服自己的數據來。   理論,表示的是「因果關係」。在觀察未來市場的時,沒有數據可以看,想知道消費者會不會買新產品時,就必須要有「表示因果關係的理論」才行。例如,我過去發表的 "Jobs to be done" 就是一個理論,如果按照"Jobs to be done"去開發「消費者必須解決的任務」所需要的產品,那就運用了「因果關係」,產品才能成功。   大部分活用我的研究的企業,都花了許多時間在鑽研「理論」。他們不會等到數據出來,而是透過理論去預測,然後根據這個預測做經營上的決定。   我認為日本的經營者都應該去唸一下Sony創始人-盛田昭夫的傳記。盛田昭夫也不看數據,因為他在頭腦裡已經有自己的理論。而且,他注重於可以讓更多消費者使用的新產品,也就是市場創新(破壞性創新)。   (資料來源: Forbes Japan, HBR, photo via betsyweber)...

Honda 宣佈「英語」作為公司內部公用語言

在台灣找工作的時候似乎有一個感覺,就是公司有分三種: 第一種是台商,第二種是外商,第三種是日商。日商其實也是「外商」,為什麼要把它分開叫日商呢? 一個原因可能是因為進日商通常要講日文,其他的外商,管它是美商、荷商、法商、瑞典商,全部都講英文。要進日商的條件,通常要具備的條件似乎不太一樣 (至少以語言來說)。 會不會有一天,日商也變會「外商」呢? 會不會有一天日商也跟其他外商一樣,只要求英文為語言條件呢? Nikkei Business 報導,上個月Honda就宣佈將於2020年之前,公司內部所有的文件、所有的跨國會議,或者是有任何一個非日本人在的場合,都將以英文為共同的溝通語言。 「英語公用化」這個概念並不是第一次在日本被提出。第一個最早提出的是1992年,三菱商事的社長槙原 稔,當時日本社會說他是「宇宙人」,顯然當時這個觀念還太過前衛。 五年前(2010年),興起另一波「英語公用化」潮流,帶頭企業是Rakuten跟UNIQLO,當時兩家公司繼提出英語公用化的目標。當時的Honda社長 伊東孝紳 在公司對外記者會時,面對記者是不是也要英語公用化的提問表示,「這裡是日本,幹嘛要用英文? 是智障嗎? (バカな話)」。 五年後的今天,Honda換了新社長,在今年6月提出,於2020年前Honda也要將英語當成公司的內部語言,馬上打臉之前的社長! (但其實大環境有不一樣) 話說,在日本有哪些企業將英語當成公司內部語言呢? 在這裡來跟大家介紹一下!   樂天: 員工平均TOEIC成績 800分! 樂天是這一波「英語公用化」的領頭羊 2010年7月,社長三木谷浩史宣佈 樂天在兩年內,公司內部用語將全部英語化。主要的原因是三木谷浩史覺得,日本雖然有很多國際的大企業,但大部分都是在製造業,像是Toyota或者是Sony 。在他所經營的E-commerce等服務業裡,日本很少能有國際化的企業,問題就出在日本不會講英文,沒有了產品製造力,就走不出日本了。 所以樂天決定全公司動員學英文。而且樂天的英語公用化是一去不回頭型。公司要求所有的人去考TOEIC,社長還放話說,如果兩年內還學不好英文的役員全部fire。這樣子的帶動之外,樂天剛在(2015年)6月公佈,公司全體社員的TOEIC平均成績突破800分,跟2010年的平均526分比起來,進步了快280分。 英語公用化後也有其他的副加效果,其中一個是比較容易招收海外人才。目前樂天員工的非日本人比例快接近兩成,開發部分還有8成以上都是外國人的團隊,一方面外國人增加可以更加速英語公用化,另一方面英文溝通也不像日文一般曖昧,對公司內部決策的進行也有幫助。   UNIQLO: 在日本講日文 在世界當然講英文! UNIQLO可以說跟樂天是英語公用化的「同梯」。(日文是"同期")。在2010年同樣宣佈,在3年內(到2012年時),將要把公司內部的公用語言改成英文。主要原因也是因為預期未來主要的市場會在海外,以今年(2015年)剛發佈的決算來看,有快一半的營收是來自於海外。 UNIQLO的英語公用化感覺是比較內歛型的,比較不像同期的樂天那麼激進。在日本的話,基本上還是可以講日文,(也有提供給外國人日文課程)。社長柳井正對於英語公用化表示看法時,也用比較折衷的說法來詮譯: 「就像是在日本市場,如果不會講日文就沒有辦法作生意一樣,今天要去進軍國際市場,如果不講英文,會失去很多機會。」 而且在推行英語公用化的同時,UNIQLO在採用的網站上,可能是會了避免誤會,也特地註明了,英語不是一個必要條件,只是如果工作跟海外有關聯,或者是在職涯上有意願向上或向海外發展的人才需要英語,看起來在處理這個議題上非常謹慎。   Honda: 日本車廠第一家 英語公用化! Honda在(2015年)6 月公佈的sustainability report裡提到,Honda計劃在2020年前,所有跨區域之間的會議、文件,甚至是任何社內的公開訊息都將以英語為正式的溝通語言。會sustainability report裡發表這個訊息,也意味著Honda認為,為了達到「持續經營的社會」,英語公用化是很重要的一步。 到目前為止,Honda跟國外的溝通方式,都是先用日文(文件) 傳到國外去的時候,再由駐派當地的日本人將訊息翻譯成英文之後,再傳送給在地的員工,但是這樣作一來沒有效率(要有人一直翻譯),二來翻譯的過程中,也很多細節都被漏掉。 但是Honda的作法跟樂天不一樣的是,如果在日本而且只有日本人的會議裡,Honda只要用日文就好;樂天卻是堅持連日本人的情況也要用英文。(所以當時樂天宣佈這個作法時是飽受批評) 另外,其實日本車廠經營國際化不是什麼特別事,上次談到Toyota裡的高層就有好幾個外籍人士; Nissan早在1999年跟Renault的資本合作,目前50位管理高層裡面,高達20幾位都是來自國外,CEO也是巴西裔的法國人。相對來說,Honda的30幾位役員裡,清一色全部都是日本人。但是Honda是日本汽車廠裡面,第一個提出英語公用化概念的公司。大家都預期會有帶頭的效用。(當然也應該會有另一波出來批評這種作法的聲浪) 話說,想要把英語當公司內部的語言,最有效率的達成方法就是製造一個英語的環境,也就是大量採用外國人 (而且是會講英文的外國人),這也是樂天跟UNIQLO的作法 (當然同時也為了滿足經營上的需要)。Honda會不會也用同樣的手法、積極採用外國人,值得觀察! (參考資料: 東洋經濟, Softbank news, photo via Steve.M~, CC licensed)...

從TOYOTA的三個「前所未有」人事變革 看日本人才趨勢變化

日本經常說「沒看TOYOTA,別說你懂日本經濟」。反過來說,想了解日本經濟整體的情況,其實只要看TOYOTA公司的經營狀況就可略之一二。 TOYOTA今年發表營運成果,2014年度的營餘突破2兆日幣,呼應了日本整體經濟的改善 (今年日本總共有51家公司獲利破千億)。其中的原因除了日幣貶值之外,過去幾年日幣高居不下時,積極改善經營體質也是獲利大幅改善的原因之一。 東洋經濟特別報導了TOYOTA在近年來作的幾個變革,而其中談到人事變動的部分,從2015年4月開始,TOYOTA將作出了幾個前所未有的變革,這幾個變革也同樣反應出了目前日本人才運用的三大趨勢。   國際化 : 從法國找來第一位外國籍副社長 2015年TOYOTA的經營團隊裡最受注目的就是TOYOTA成立77年以來第一個外國籍的副社長,Didier Letroy。 其實TOYOTA在全世界都有據點,有外國籍的管理高層不是什麼新鮮事,有一個外國人的副社長,大家也都認為只是時間早晚的問題。但是最令人意外的是,Didier Letroy上任後,在6個副社長裡被指派的是主要事業 (日本、歐洲、美國) 的管理,包括生產、販售都由Didier Letroy負全責。 Didier Letroy被昇上副社長的原因其實也很簡單,就是讓TOYOTA的經營更國際化、拓展歐美的市場。大家都以為TOYOTA是個國際化的公司 (的確TOYOTA在全世界都有販售),但是其實TOYOTA的主要市場還是在亞洲,而且公司的經營相當之「日本」。Didier Letroy的任務是推進TOYOTA的國際化經營,同時還要保持TOYOTA到目前為止的優良傳統。 另一方面,Didier Letroy被賦與重任,對國外的人才也有宣傳的效果。過去大家都覺得進日本企業,都沒有辦法爬到管理最高層,所以很多優秀的人才聽到日本企業就卻步,Didier Letroy當上副社長,之後可能吸引更多優秀的人才到TOYOTA。 延伸閱讀: 為什麼日本企業要雇用外國人?   活用女性: 從美國找來第一位女性常務役員 另外一個受到注目的人事變革是是公司設立77年以來的第一個女性役員 Julie Hamp。Julie Hamp的經歷非常的漂亮,在進TOYOTA以前,當過GM的Vice President,後來又轉到Pepsi當Vice President兼CCO,進了TOYOTA美國office後,一開始擔任美國分公司的Group Vice President & CCO,在今年宣傳被升上常務役員,擔任Communication Officer。 Julie Hamp會被昇成當常務役員的原因,除了她過去經歷所證明的能力之外,其實還是整體趨勢所影響。在美國 (其它國家也差不多),汽車一直被認為是「男生」才會碰的玩具,汽車產業當然也多是「男生」在主導,高層大部分都是男生。但這個「岐視」隨著女性就業受到重視而開始改變,直到最近GM有一第一位女性CEO,因情勢所逼,TOYOTA也多少受到社會期待的壓力,而思考該選用女性的高層管理者。 只是說從以前到現在都沒有培養女性管理者,一時說要昇也找不到人來昇,所以從外部找來而Julie Hamp而且才進公司3年又被昇成常務役員,這在日本企業是不常見的。(通常都要待很久,年功序列) 延伸閱讀: 最適合女性工作的日本企業有哪些?   專業主義: 第一次從日本零件廠商找來管理高層 還有一個有趣的人事變革是TOYOTA從它的關聯企業(汽車零件廠商) 裡挖來了管理高層,分別是Aishin的副社長 水島壽跟Denso的常務役員奧地弘章 來擔任TOYOTA的專務跟常務。看起來似乎是個普通的挖角,但是這也是TOTOTA有史以來第一次從它的零件廠商裡找來管理人才。 因為過去TOYOTA跟廠商之前有一種隱晦的「上下關係」,從上(TOYOTA)到下(零件廠商)的人事調動,是很正常的去領導、管理下游廠商的感覺; 從下(零件廠商)到上(TOYOTA),簡直是「以下犯上」! 那為什麼現在變了呢? 簡單講是現在注重「專業」勝於過去「上下關係」的潛規則。 過去TOYOTA的供應鍊有所謂的「Keiretsu」體系,大部分TOYOTA的廠商原本都是TOYOTA的一部分,後來分出去獨立成一家公司。但是這些獨立之後的廠商,很大部分還是只跟TOYOTA作生意,很多技術也都是由TOYOTA所控制。但現在汽車的技術發展越來越快、越來越專精,國外車廠(VW, GM等) 都已經把零件研發外包給廠商,相信這些廠商專業,讓他們去專攻零件的應用技術,而TOYOTA也感受到自己改變的必要。 所以接下來TOYOTA計劃將內部開發的部分跟生產漸漸移交給它的關聯企業(零件廠商),同時也從零件廠商找來了管理高層,讓他們可以活用更這些廠商的專業。 延伸閱讀: 怎麼改革日本企業文化? LIXIL: 砍掉重練,讓專業的來! 最近工作有感,每一個公司要做變革的第一步是要改革「人」,如果沒有把人換掉、或者是讓在位的人有突破性的成長,那其它所有的組織、制度的變革所帶來的影響都是有限。而改革「人」,有時候可能是一點一滴形成的,像是最近美國同性結婚合法洗板FB,很多改變都是順著整個社會環境、每個人觀念一點一滴的改變,最後一舉推翻的變革。希望像TOYOTA這樣一點一滴的改變將來也能為日本職場帶來正面的變革。 (photo via dave.see, cc licensed, 參考資料: Toyota newsroom,...

怎麼改革日本企業文化? LIXIL: 砍掉重練,讓專業的來!

上次「日本企業什麼要雇用外國人?」裡介紹的武田藥品之後,又有一家瘋狂的日本企業出現。這家公司叫LIXIL,這家公司做了什麼事? LIXIL從今年4月導入新的經營體系,整個公司經營高層都是獵人頭過來的,取締役裡10個有9個是外部招聘,整個LIXIL Group的執行役員16個人裡也有11個是外部人材,又是一個日本企業史上前所未有的經營改革。 (ps. 話說LIXIL是什麼公司呢? 講TOTO可能大家比較清楚,是作馬桶的,LIXIL跟TOTO一樣是日本的兩大馬桶製造商,日本的洗淨、按摩、暖座馬桶都是它們作的,當然LIXIL不是只有作馬桶,還包括了住宅相關的許多設施都是他們的經營範圍,在台灣叫驪住) 為什麼LIXIL要急著改革呢? 其實背景跟武田藥品相似,因為住宅設施(馬桶)在日本的市場已趨於飽和 (加上日本人口呈負成長),如果想要成長,向海外發展是必要的選擇。所以LIXIL從2012年起也開始了一連串的海外併購,包括義大利的經營curtain wall等建築內外裝的企業 Permasteelisa Group 。、經營住家設施事業的美國企業American Standards Brands 。還有經營衛浴五金器材的德國企業Grohe。 但LIXIL遇到的問題更複雜的地方是,在2011年前已經在日本國內經歷了一次大的組織變革,由INAX、新日軽、東洋エクステリア、トステムと LIXIL五家公司組成。原本一家道道地地的日本企業,不僅要加速國際化的腳步,整合海外併購的公司,同時還要整合日本國內各組織間的文化,原本核心不司LIXIL的經營沒有辦法有效執行這些業務,所以必須進行改革。 要怎麼整合這個極度複雜的龐然大物呢? LIXIL請來了當時在全球GE擔任副社長、號稱日本企業史上最成功的經營者-藤森義明來操刀。(延伸閱讀:你要認識的幾位日本CEO!) 經過在GE25年洗禮的藤森義明直言,改革的重點就是「砍掉重練」! 他怎麼「砍掉」(先破壞)? 又怎麼「重練」(後建設)?   「砍掉」: 經營高層全部從外部空降! 選拔關鍵字=專業經理人 第一步就是更換所有的經營高層,像文章開頭講的,LIXIL從今年導入新的經營體系,整個公司經營高層都是獵人頭過來的,取締役裡10個有9個是外部招聘,整個Group的執行役員16個人裡也有11個是外部人材。為什麼要用外部人材呢? 藤森義明講白,日本企業舊有的體制講求年功序列、每個公司都堅守固有的傳統、還有學長學弟制在,學長在學弟作事就難作(尤其是改革)、再加上有過去舊有的「成功模式」,每個都被當成「家訓」一樣,要每個員工謹守。對這樣的文化,要改革就是要連根拔起! 大刀闊斧,引進外部人材,帶來新的作風。 找了哪些外部人材? 關鍵字是「專業經理人」LIXIL找來的這些經營者之前的工作或經歷都跟住宅設施產業沒有相關,但是他們都是在自己專業領域的佼佼者。 藤森義明從GE學到的經營,「專業經理人」所需要具備的不是特定產業的知識,而是在自己的專業領域中,擁有可以提出願景、方向,帶領團隊、作出決定,提出成果能力的經營者。下面列出LIXIL經營團隊的成員跟他們之前的經歷,可以清楚看出採用專業經理人的導向。 經營團隊 LIXIL職位 經歷 松本佐千夫 Chief Financial Officer Fujixerox CFO/Fujixerox Service Creativ社長 井植敏雅 Chief Marketing and Sales Officer 三洋電機副社長 八木洋介 Chief HR Officer 日本GE人事取締役 白井春雄: President LIXIL Japan Company トステム(唯一內部人材) David Haines President and CEO GROHE CEO and chairman of GROHE Nicola Greco President and CEO Permasteelisa CEO of Permasteelisa S.p.A Laurence W. Bates Chief Legal Officer General Council, GE Japan & HK Jin Song Montesano Chief Public Affairs Officer VP, PA and Communications, GlaxoSmithKline 二瓶 亮 FANUC 執行專務   「重練」: 組織整合重點=建立共同價值觀、執行人材培育計劃 接下來的「重練」,LIXIL做的第一件事是找出公司員工核心的共同價值。想像藤森義明面對的是5個不同的日本公司合併起來的總公司,再加上併購來義大利、美國、德國等國家的海外企業,再加上從不同領域來的專業經理人。想要領導、整合這些人一起工作,最重要的就是找出大家共同的價值觀,從建立起組織地基的組織文化開始。 藤森義明在跟各個部門、事業體的員工談話之後,定義出三個價值,而這些價值也都體現在目前LIXIL的改革之中。 - 多様性の尊重(Respect Diversity) - 公平機會の提供(Equal Opportunity) - 実力主義(Meritocracy)の徹底 以多樣性來說,LIXIL把女性管理職的比例設定為30%,積極拔擢女性人材,只要具有管理能力,不管工時(因為育兒而縮短工作工時的女性)長短,都能被選為manager; 又以公平機會來說,LIXIL Group整體的經營會議(250人參加),設定50名女性、跟30名外國人的參加保障名額,確保公司裡的每一個族群都有參加的機會。關於實力主義的部分,從管理高層的組成也可以看的出來,只要有能力,不論是外部人材、併購公司的人材,都能夠爬上公司的經營核心。 除了建立共同的價值觀之外,要建立起新的組織(重練),另一件重要的工作是培育人材。這也是他從Jack Welch學來的經營理念。Jack Welch常說自己的任務只有兩個: 一個是不斷的改革,另一個就是培育人材。所以Jack Welch雖然是有名的 cost cutter,但是在人材投資、訓練費用上的花費是重不手軟。藤森義明想把同樣的理念帶到LIXIL來,所以也把日本GE的人事取締役給挖角過來,建立培養leadership的program。總共分成四個層級,藤森義明自己還擔任最高層的Trainer。 從2008年金融風暴之後,許多日本企業都開始作轉型,併購是常見的成長、轉型方式之一。但併購後公司的整合一直是個難題,尤其在日本這個不吃管理這一套的地方更是如此。(延伸閱讀: 日本主管不吃Peter Drucker 「管理」 這一套!) 不僅是日本企業往海外發展,或者是外資企業進入日本市場都一樣。目前的公司也在三年前併購了一家日本企業,現在成為公司最頭大的部門,所以很佩服藤森義明能夠執行地這麼徹底。大家可以參考一下,以後作CEO的時候搞不好用的到。 另外,「專業經營」、「專業經理人」 (在日本特別指不是從公司基層爬上來、從公司外部來的人材)的風氣也慢慢地在日本企業間形成,這也是近年日本傳統人事制度漸漸崩壞後形成的一個趨勢,也期待這樣的趨勢繼續發展,以後大家來日本就更容易了! (photo via Kokuyo、Forbes Japan) 參考資料: Forbes Japan, Harvard Business Review, Wedge, Lixil網站...

日本新創事業: Coupe 優質素人模特兒線上平台

暨上次的Norisaki Parking,今天要介紹的日本新創事業是一個幫助美髮師找美髮模特兒的平台,叫作Coupe。Coupe的名字是來自於法文,意思是「切斷」。取這個名字的用意在於Coupe想要改變 (切斷) 過去美髮師找美髮模特兒的方式。(如果有聽過Linkedin的話,可以把Coupe想像成是模特兒界的Linkedin)  以下根據一般start-up demo day presentation 的邏輯,幫大家介紹 Coupe 1) 想要解決的問題 2) 他們如果解決這個問題 3) 這個問題的市場 跟 4) 經營團隊的背景。   解決美髮師找模特兒的煩惱 Coupe最一開始想要解決的問題其實是幫助美髮師尋找美髮模特兒。不知道大家記不記得很久的一部日劇「美麗人生」,木村拓哉演美髮師,在劇中的其中一個劇情他因為要比賽,所以找了常盤貴子來當他的美髮模特兒。 在日本的美髮師,除了平常的工作之外,還經常要找美髮模特兒,來幫自己的美容院作宣傳廣告。但是理想的美髮模特兒並不是那麼好找,經常在外面站了一整天,還找不到好的人選。Coupe的創辦人,當時就是為了一樣是美髮師的好友,解決找美髮模特兒的問題,而創了Coupe這個網站,設法創造一個連結美髮師和模特兒的平台。   嚴選優質素人模特兒 費用透明 時間彈性 Coupe建立了一個模特兒的資料庫,只要進到Coupe的首頁,就可以立刻看到模特兒的照片並進行挑選。看到適合的模特兒人選,點擊照片之後的畫面,就可以看到該模特兒的詳細資料,並且可以直接在網站上跟模特兒連絡並討論合作的細節。而Coupe的獲利則來自於對這些使用者收取的平台使用費。 使用Coupe的幾個好處是 1) 線上模特兒都是經選特別挑選 Coupe不是單純的作一個美髮師跟模特兒媒介的平台,而是幫忙挑選優質模特兒的平台。目前在Coupe上有130名模特兒,但這些模特兒是1000人以上的招募者篩選之後的中選者。篩選的標準不只是看外表,還會看是不是有當模特兒的經驗,甚至連禮儀等會納入考量。可以幫仲用者 (美髮師) 省去許多篩選的時間。 2) 費用透明 時間彈性 Coupe上的模特兒都是沒有跟模特兒事務所簽約的「素人」模特兒,所以價格都是直接公開、標在每一個模特兒的個人資料裡 (大致上是免費到5000/小時左右),仲用者 (美髮師) 可以根據自己或公司的預算來作選擇。而且,一旦決定之後,可以直接在Coupe平台上直接跟模特兒連絡,不用像專業模特兒一樣,透過事務所連絡,時間拉長許多、也比較沒有彈性。   鎖定企業型客戶 每月成交100個案件 Coupe的構想開始於2013年,到2014年12月才正式成立公司,2015年2月才正式對外開放Coupe的服務。但在籌備試營運期間,就已經接了1300件以上的案子。目前Coupe有130名合作的模特兒,接下來將已每個月20年模特兒的速度,增加模特兒的database。 有趣的是,Coupe對個別的美髮師使用者並不收取費 (指會員費用/手續費),因為經過了多次的訪談之後,Coupe認為向個別的美髮師收費的作法並不實際。(很少美髮師會付手續費來找模特兒) 所以後來轉向跟企業型的客戶合作並收取費用。 對於企業型客戶的服務,主要就是提供用於一般廣告、媒體的模特兒,例如 Preno (RECRUIT新創的女性化粧品販賣網站) 裡九成的模特兒都來自於Coupe、Uber跟DeNA也與Coupe合作,使用Coupe的模特兒於他們的廣告之中。接下來Coupe將鎖定企業型的用戶,目標是每個月成交100個案件。(一個案件的手續費目前設定是5000日幣)   創辦人是剛畢業的文組女大學生 Coupe團隊的最大亮點莫過於它的創辦人,竹村惠美 (Takemura Megumi)。Megumi 在開始Coupe時,還是一個文組的女大學生,原本未來是想當個女主播。至Megumi在學期間到一家新創公司打工實習,在這裡她對於programming可以到事大感驚嘆、並自那時對programming充滿濃厚的興趣。 後來Megumi 自己去報名PHP的10天課程,課程結束後,要交一個作品,想了一個月之後作出來的作品就是Coupe的原型。沒想到Coupe一上線,就有美髮師要求想要看更多的模特兒,也讓Takemura更投入發展Coupe。後來也因為Coupe,Takemura獲得了Startup weekend women的冠軍,最近還被Co-Media選為日本20歲女性創業家的代表之一。目前Coupe的團隊除了Takemura之外,還有1個共同創辦人,兩個成員(一名工程師)跟3個intern,年紀在18-23歲之間,但是Coupe已經在今年獲得Cyber Agent的投資,接下來會陸續有其他的團隊成員加入。 (資料圖片來源: The bridge, Carerhack, Coupe) ...

日本新創事業: 出借家裡空車位的媒合平台 Nokisaki Parking

今天介紹的新創事業,是一個經營 媒合「租用車位」跟「出租車位」 用戶之間的平台,叫作軒先パーキング (Nokisaki Parking)。「軒先」 (Nokisaki) 指的是屋頂前緣,也是指家門口前面的,也就是分享你家門口的停車位。(如果有聽過Airbnb的話,可以把Nokisaki Parking想像成停車界的Airbnb。) 以下根據一般start-up demo day presentation 的邏輯,幫大家介紹 Nokisaki Parking 1) 想要解決的問題 2) 他們如果解決這個問題 3) 這個問題的市場 跟 4) 經營團隊的背景。   同時解決找停車位與空閒車位的問題 Nokisaki Parking的創辦人當時開始這個事業的想法,是因為她在家附近看一些私人的停車格經常是空的,不知道是車子開出去了、又或者是根本就沒有人在用。但是同一時間,又看到同一個區域有一些公用付費式的停車場都停滿了車子,甚至有些車子找不到車位停,當時她覺得如果可以媒合這兩個供需的話,不僅讓想停車的人可以有位置停,有空閒車位的家庭,也可以出租他們的車位來賺錢。讓整體社會的空間運用更有效率,是她想要達到的目標,於是創了這個平台。   預約車位 方便繳費系統 會員資料確保安全 在nokisaki parking上使用非常簡單,只要在首頁輸入要去的地方 (大地標,例如: 東京巨蛋),就會顯示出所有在東京巨蛋周遭可以使用的家庭停車格,而且還可以以距離遠近或費率高低的優先順序搜尋車位,確定要停車的時段是否有空缺後,按下預約、再透過信用卡繳費即可。 Nokisaki Parking 對租用者的最大好處是可以事先預約停車位,在去目的地之前先查好附近的家用停車位,確定當天的時段是否有空缺,就不用到了現在才找停車位,或者是排隊等停車位之類的。 對出租者來說,透過這個平台,可以將自己家裡的車位「出租」,設定車位的空缺時間跟費率,而且也不用煩惱如何收費的問題,一旦交易成交,收入扣掉手續費會進入到出租者設定的帳戶。 另外,把自己家的車位借給別人停,會不會有安全上的顧慮呢? Nokisaki Parking也考慮到了這一點,所以使用者都須登錄帳號跟基本資料(車牌、電話等)、而且也限定要有保險的車子才能使用這個平台,所以對出租者來說相對有保障。 (但是以租用者來說,目前在平台上沒有對於出租者的評價,或者會有點擔心。或許之後可以用跟airbnb一樣的使用者評價機制,可以知道哪些是好車位)   鎖定熱鬧觀光景點區域 目標2017年40萬用戶 Nokisaki Parking從2012年開放平台的服務,兩年的結果,目前的登錄用戶有2萬多人,登錄的停車位有2000多個。目前重心放在增加車位,主要鎖定像Tokyo Skytree、明治神宮等一些車位難找的觀光景點,計劃在2017年,登錄用戶成長到40萬人,可出且車位達到50000個。 另外,Nokisaki Parking也在開發其他的付加價值跟使這個服務更為便利。例如多尋找一些家裡有電動車充電設備的車位,讓租用者可以停車兼充電 (當然出租者也等於可以利用它的充電設備收費); 又例如跟導航系統的公司合作,以後將可以出租的家用停車格顯示在導航上,讓找車位的人更容易找到理想的車位。   女性CEO 帶領8人團隊 日本獲獎無數 Nokisaki Parking 的創辦人是個女性,叫西浦明子。本來因為生小孩而辭掉原本在大企業的工作,但反而讓她有時間來開始自己的事業。西浦的公司叫軒先株式会社,他們所經營的事業基本上圍繞著「空間利用」跟「分享」兩個概念,Nokisaki Parking只是其中一個服務。 軒先.com 是他們最先開始的服務,是媒合所有空間 (例如:...